Being excellent: 转载：也谈大公司病1—

序

多数大公司大了后都不可避免会遇到大公司病，机构臃肿，行动缓慢，协调困难，思维僵化。为此，大公司采取了各种各样的做法，建设企业文化，调整组织机构，更换领导人，加强流程规范，建立特区，建立快捷通道，引入敏捷方法。这些措施往往都能取得一定时间的效果，却很难与整个公司抗衡，随着时间流逝，大公司病还在蔓延。为什么会这样？是解决措施有问题？还是管理能力不足？还是没有找到真正的问题？下面对大公司病的一些另类思考，试图向真正问题迈进一步，“正确是最大的错误”是其中第一篇。

正文

“做正确的事比正确的做事更重要。”另一种说法是“做对的事情远比把事情做对更重要。”这句话翻译自一句英文：“It’s more important to do the right things than to do things right.”这句话是在是太正确了，不少人常把它挂在嘴边。然而，在大公司中，这句话却带来了太多的问题呢。

首先，大公司中存在太多的正确。

对于小公司而言，能够生存、能够过得更好就是正确。而对大公司而言，正确却并非那么显而易见。常见的有：

文化与价值观正确：大公司大多有自己推崇的文化和价值观，文化建设往往也是公司非常重视的一点；
流程制度规范正确：公司大了，当然要更加规范化，流程制度规范纷纷出台；3. 分工正确：机构岗位划分更细了，人人都要按照分工来做事；
绩效正确：要用绩效给团队指引方向，绩效管理必不可少；
Smart目标正确：目标不仅要有，还必须Smart，即使Smart到错误的方向，不Smart也不显专业；
老板正确：目标层层分解，绩效归老板管理，所以老板才是最正确的。当然，还有战略、产品、业务价值等等，各有各的正确。

在大公司中，正确在逐渐变异。当公司倡导的n种正确出现冲突，哪一种更正确？正确们在PK，通常PK会剩下三大正确，他们分别是

老板正确：老板永远是正确的，如有疑问请参照前一句，从而事事请教，溜须拍马，专注执行；
自己正确：为了证明自己是正确的，价值观、老板、流程、分工等等都可以成为工具，最大化利用规则，相互攻击职责不在话下；
集体正确：集体的决定一定是正确的，如果集体不正确我也是正确的，文山会海自此诞生。

其次，追求正确本身就是错误。

做正确的事比正确的做事更重要，本身是错误的简化。做了不正确的事，那就是错误的，这是简单的二分法推定。这种适用于书本教学的童话却往往出现在现实生活中。

评审中某位同学很积极的提出一些细枝末节的问题，并且非常执着的要求必须得到解决，经常导致会议延时，有时将项目组导向错误方向。“项目组，这位同学提这些问题有帮助吗？”“没太大帮助。”“他这么做为什么大家都不说呢？”“这符合公司规定啊，而且不这么做，怎么证明他的价值观很好呢？怎么证明他的工作做到位了呢？”“但是工作效率的损失呢？”“这个规则里面没有，我们的规则是不能遗漏任何问题。”

公司近期有一个创新型的大项目。某人提出建议：“能不能减少低效的需求评审，改用其他办法？”得到的回答是：“嗯，你的建议很好。但是这个项目很重要，我们必须遵循公司所有的规定，否则就算做好了，我们怎么能证明我们做好了呢？”

公司基本每天都有新流程被发明出来，新的流程制度规范越来越多，逐渐成为了巨大的束缚。某项目要紧急发布。“你走的流程不对。”“为什么？”“因为你没有遵循最新的流程。”“流程在哪里？我怎么不知道。”“这是地址，先去学习一下。”“已经按流程提交了。”紧急发布后，“为什么我遵守了流程还是有问题？”“哦，我重新整了一下，已经好了。”“无语！！！！！！”

开发人员给某产品提出建议。得到的第一反馈是“你的建议很好”。然后隔天某主管过来暗示，产品是PD的工作，千万别越界。

最后，正确延误了学习创新。

正确延误了学习，长期看带来能力降低。正确的事情不需要学习思考，只需要做，这就是执行力。曾听到一句话，“这事领导都批准了，你还质疑什么业务价值。”逐渐演变成领导思考，下属执行；领导决定什么是正确的事，却发现下属执行常能力不足。别说犯错，有时连思考的机会都不给，让听得到炮火的人决策，就这样变成了一句空话。听得到炮火的人没锻炼到决策能力，决策的人当然也不放心。当下属成为领导，当干活的人突然变成需要做决定的人，他们如何具备做决定所需的能力？长期以往，公司的中层管理能力自然呈下降趋势。

正确延误了创新，阻碍了变革。在大公司中大量存在两种人，一种是躲在各种正确后面，得过且过；另一种是利用各种正确，打击他人，凸显自己。大量失败的尝试是创新的基础，而很多尝试都会打破某些限制，带来变革。结果第一种人不会跟随，因为不正确就错了。更可怕的是第二种人，让尝试的努力受到各种打击。当然，很多人开始都不这样，但是在公司的环境中他们逐步变成第一第二种人，只有正确才能生存。