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Monday, January 13, 2014
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Friday, January 18, 2013
提高效率的秘诀 by Aaron Swartz
译者按：Aaron Swartz是个传奇般的人物，他是一个网络奇才，也是一个资讯自由斗士。此前我对他一无所知，但早就受益于他的智慧。大学阶段，我很大一部分知识都来自于Google Reader，而RSS是他14岁跟别人共同创作的作品。自 2010年6月13日以来，我一共在Google Reader里阅读了 63,862 个条目。天妒英才，美国扭曲的知识产权保护制度和司法体系更是将他逼上了绝路。在此，我把Aaron Swartz的这篇著名的《HOWTO: Be more productive》翻译成中文，向他致敬！
总是有人这样说：“把看电视的时间用于写小说，你早就完成一部大作了！”这确实让人很难反驳，因为把时间用在写书上无疑比看电视更好。然而，这个论调隐含这样一个假设：不同种类的时间是“可互换的”。你可以轻易用看电视的时间来写一部小说。但实际上，并非如此。
时间也是分三六九等的。如果在去地铁站的路上，我发现自己忘带笔记本了，那么就很难利用这段时间写几段小说。工作时，如果总是被打断的时候，你也很难集中精力有效利用时间。有时候，还有心理作用影响时间的质量：当我兴致不错时，就能积极、高效地工作；而身心俱疲时就只能去看电视了。
如果想提高效率，你就一定要遵循以下准则：首先，你必须充分利用每一类型的时间；其次，你得尽量让时间变成优质时间。
有效利用时间
选择值得的工作
寄蜉蝣于天地，渺沧海之一粟。（至少我是这样被教育的）因此为什么要把这短暂的生命浪费在愚蠢的事情上？人们很容易做一些简单的事情，然而你更应该扪心自问：我能否做些更有意义的事情？为什么不去做些更重要的事情呢？你也许很难直面这种诘问，（如果你遵循这个法则的话，就会经常问自己：为什么你不在做这世上最重要的事呢？）然而，每前进的一小步都会提升你的效率。
这并不是说你终生都忙于垂名青史，至少我肯定没有（毕竟，我还在写这篇文章呢）。但它绝对是我衡量生活的标准。
一心三用
另一个常见的误解是：专注于一件事情有利于我们高效完成任务。我认为这是无稽之谈。此时此刻，我正调整姿势、锻炼肌肉、喝着饮料、清理书桌、跟我的兄弟聊QQ，当然我还在写这篇文章。在过去的一天里，我曾为这篇小文做些准备工作、读了一本书、吃了点东西、回复了几封邮件、与朋友们聊天、备份硬盘，还整理了我的阅读清单。而在过去的一周里，我参与了好几个软件项目的开发，读了几本书，研究了几种编程语言，并提出了一些我的看法，等等。
一心三用能够让你在不同品质的时间里都能工作。此外，当你在一件事情上卡住，或者感到无聊时，你可以做些别的事情。（这也给你的头脑一些活动活动的时间）
在一段时间内做多件事情也能够让你更富有创造力。创造力就是能够把在别的领域学到的东西应用于当下的工作中。如果你同时做不同领域的多个项目，你就能借用很多奇思妙想了。
列张清单
同时做多件事情其实没有那么难——更多的人想同时做无穷多件。但如果你试图把它们一股脑记在心里，你脆弱的心灵会马上崩溃。这种同时记住所有要做事情的心理压力简直能把人逼疯。其实解决方法很简单：把他们都写下来。
一旦你有这样的事项清单，你就能按部就班地组织工作了。比如说，我的事项清单是编程、写作、思考、跑腿、阅读、聆听和观察。
其实很多大项目包含一系列工作事项。举个例子，写这篇文章就包括阅读有关拖延症的文章、思考各个章节、遣词造句、发邮件问人问题等。这些事项都是除了写作之外必须执行的实际工作。我们应该合理安排每个事项，这样当你有合适的时间时，就能够不假思索地完成工作。
整合清单与生活
一旦你有了这个事项清单，接下来的问题就变成记得看它，最好无论你要做什么之前都能注意到事项清单。例如，我把最近正在读的书放在桌子上一摞书的最上面。这样每当要读书时，我只需打开最上面的那本。
我也这样处理电影和电视节目。每听到值得一看的电影，我就把它拷贝到我电脑中一个特殊的文件夹里。，每当要看电影时，我就直接打开那个文件夹。
我也想过一些更深入的方法。例如，当我检查博客更新时，就有一个网页带着我“待读”文件夹里的文章弹出来。或者当我休息时，就弹出一个工作小贴士的网页。
提升时间质量
上面的建议已经能够让你充分利用各种时间，然而更重要的是你得让时间变得更优质。很多人把自己的时间浪费在上学或上班这种无聊的事情上。如果你在工作或者上学，显然你应该停止浪费生命。为了进一步提升时间质量，你需要做些别的什么呢？
减少生理限制
随身携带纸和笔
我认识很多有趣的人，他们都随时携带某种口袋笔记本。纸和笔在任何情况下都是可以立即使用的。你可以随时给别人写东西、做笔记、或者涂鸦想法等。我甚至在乘坐地铁时写过一篇完整的文章。
（我过去经常这么做，但现在我随身带着智能机。我不用它发送信息，但智能机能让我随时随地都有阅读材料（电子邮件），它也能把我随时记下的笔记推送到电子邮箱的收件箱，而收件箱里都是必须马上处理的事情。）
避免被打断
对于需要集中注意力的工作，你应该避免被打断。最简单的方法是去个没人打扰的地方。或者你可以跟身边的人约法三章：“当我房间的门是关上的时候不要来找我”或者“我带上耳机时，你就在Q上给我留言”（然后你就可以一直工作到闲下来才去看QQ留言）
你不会希望做得太过份。有时如果遭遇了劣质时间，你就应该去做些别的事情。比如说：去帮别人解决他们遇到的问题就比坐在电脑前刷微博强得多。这就是为什么要约法三章：当你真的无法集中注意力时，你是可以搭把手帮他们做些别的事情。
缓解心理束缚
吃饭，睡觉，锻炼
饿肚子或者疲惫或者焦躁时，你正遭遇劣质时间。解决方法很简单：饿了就吃饭，困了就睡觉，不高兴了就锻炼。我自己有时候也做得不好。我不喜欢找吃的，所以就经常饿着肚子工作，一直干到累得自己也没力气拿食物了。
工作中，人们容易这样对自己说：“我也觉得累了，但现在还不能休息。我还没干完呢！”实际上如果你先小憩一会儿，剩下的劣质时间就会变成优质时间，你的工作效率会更高。而且早晚你都得睡上一觉。
其实我不经常锻炼，似乎我也不是告诫大家要积极锻炼的最佳人选，但我正努力尝试增强锻炼。躺着看书时，我会做仰卧起坐；步行出门时，我往往跑着过去。
与开朗的人为伍
缓解心理束缚非常困难，然而跟开朗的人交朋友对此有益。我发现自己跟Paul Graham或Dan Connolly聊过之后，就更享受工作。他们简直就是在辐射正能量！人们通常认为把自己关在房间里不见外人，就能够开始工作了。但令人泄气的是，这种方式实际上极其低效。
分担工作
即便你的朋友不开朗，跟他一起解决难题也比一个人独自承担强。另一方面，帮你分担工作的朋友也能监督你干活，你不会分心做别的。
拖延症和精神力场
然而，所有的这一切都试图回避一个的问题。那些效率低下的人们的关键原因在于拖延症。每个人都在拖延，并不只有你，这是一个肮脏的小秘密。但这并不意味着你不应该对付拖延症。
拖延是什么？对于外界观察者而言，拖延就像你在做些有趣的事情（比如玩游戏或者刷微博），而非做你应该完成的工作。（这通常会让旁观者觉得你又懒又赖）但真正的问题在于：拖延症的本质究竟是什么？
我曾经花了好长时间来研究这个问题。对此，我最好的描述是你的大脑给任务事项施加了一种精神力场。玩过磁铁的人都知道：同极相斥。移动磁铁时，你能够感受到磁场线的边缘；而如果你把同极磁铁放在一起，磁场会把磁铁相互推离。
精神力场就跟磁场的工作原理一样。我们看不见，但能够感受到它。你越是努力像完成某件事，精神力场就把你往反向推得越远。
正如你不能通过蛮力把两块互斥的磁铁固定到一起一样：你一松手，他们就会分开，我从来没能纯粹的利用意志力来克服精神力场。恰恰相反，你应该足够机灵：只需转动磁极。
那么究竟是什么造成了精神力场？我认为主要有两个原因：一是工作本身难度较大，二是自己被人指派需要工作。
面对困难
分拆工作
工作困难的第一个原因是过于庞大。假设你希望编写一个食谱整理程序。没有人能坐下来马上开始编写代码。创造一个程序只是是目标，而非具体可执行的工作事项。工作应该是具体、特定的一步，能够带你走向目标。像“画一个虚拟窗口能够显示食谱”这种工作就是一个良好的开端。从这一步开始，你知道能做什么了。
当你迈出了第一步，第二步就变得更加清晰。你要构思食谱的构成，做什么样的搜索功能，如何构建食谱数据库等。马到成功，势如破竹。当你全心全力投入可执行的每一步时，难题就变得容易多了。
对于我的每一个大项目而言，我都会思考下一步应该做什么，然后把它们列入分类事项清单中（见上文）。而每当我暂停某个项目时，我都会在清单里写下一步的计划。
简化工作
工作困难的第二个原因是过于复杂。比如：写一本书就看起来很艰巨，所以我们要从一篇文章起步。如果一篇文章也嫌太多，那就先写一段文字。最重要的是你要开始着手做些事情。
一旦起步，你就能够更加准确地评判和理解工作中的困难。改进已有的工作可比从一张白纸做起简单多了。如果你顺利地写出了段落，或许它可以变成一篇文章，然后是一本书。一步接一步，一部宏伟的著作就这样诞生了。
思考难题
通常情况下，一点灵感是解决难题的关键。如果你不了解某个领域，显然你需要做些调研：看其他人是怎么做的，先找到一些感觉；然后试着进一步全面了解该领域。而后，处理一些小问题练练手，检验一下是否掌握要领。
被分配的任务
这是指那些你被要求完成的工作。无数心理学实验证明：当你试图激励别人做事情时，他们就倾向于不合作或者故意做得很差。胡萝卜加大棒这种外在激励似乎杀死了心理学家口中的“内在动机”——你对困难的天然兴趣。（这是社会心理学领域被重复研究、也是被研究得最透彻的领域：有超过70项研究证明奖励会破坏完成任务的兴趣）人们内心深处似乎抵制这种被要求完成的任务。
奇怪的是，这种现象并不仅局限于别人，甚至当你告诉自己要做什么的时候也会出现。如果你告诉自己：“我应该做XX，这是目前最重要的事情”，突然之间，XX就成为世上最艰难的事情。然而，一旦YY成为你当下最该做的事情时，原来的XX就变得可爱起来。
创建虚假任务
由此，我们可以提出一种解决方法：如果你想做XX，就告诉自己要做YY.不幸的是，这样有意骗自己有些困难，因为你知道自己的一举一动。所以，你要更加鸡贼才能骗到自己。
比如让外界分配任务给你。最著名的例子莫过于研究生必须完成的毕业论文，只有完成这个艰难的任务他们才能毕业。因此为了避免写毕业论文，研究生们乐于完成其他困难的任务。
这种虚假的任务必须看起来十分重要（你只有写毕业论文才能毕业！）又庞大（你要完成数百页文章），但实际上不完成也不会死。
不要给自己布置任务
我们很容易说：“好吧，我需要把眼下的一切都放一边，集中精力完成这篇文章。”更糟糕的是，你甚至想用一些奖励收买自己，比如“如果我完成了这篇文章，就吃颗糖果”。但是最糟糕的还是让别人强迫你做。
这三种情况都非常容易发生，我也都用过以上手段激励自己，但完全适得其反。因为你已经是在给自己分配任务了。然后，你的大脑会尽可能逃避这些工作。
把事情变得有趣
我们往往被告知：吃得苦中苦，方为人上人。但实际上解决难题差不多是我最享受的工作了。一个棘手的问题不仅能让你全神贯注地投入其中，更能让你收获解决难题之后美妙的成就感。
所以，驱动自己做事情的秘诀不是说服自己必须要做，而是告诉自己这很有趣。如果它真的很无聊，那你就把它变得有趣。
我第一次认真对待这个问题时，正在读大学。那时候我被要求写论文，其实写论文也不是一件特别难的事情，但它是被强加于我的。谁自愿写那么长地论文以讨论两本书的联系呢？为了让它变得有趣，我就从把论文变成我自己的小笑话开始。我决定用不同的风格写一段段文字，尽我所能地模仿各种各样的言论。（这样做还有上文讨论过的好处：总算迈出了第一步）
使事情变得更有趣的另外一个方法是解决模型问题。例如，与其构建一个Web应用，不如建立一个Web应用的框架模式，然后把该Web应用当作一个模型APP。这样不仅会让任务变得更有趣，工作的成果也往往会更有用。
结论
关于效率确实有很多误区：比如时间是可以替换的，专注做一件事情更高效，自我奖励能提高效率，艰难的工作都是苦逼的，拖延症是不正常的。这些误区的共同本质在于：扭曲你的天性。
对于绝大多数人的绝大多数工作，都是如此。你难道是真的喜欢写无聊的文章或记录毫无意义的备忘录吗？如果社会强迫你这样做，你倾听内心，咆哮出内心的呼喊。
如果你在努力做一些值得为之付出的事情，就更不应该关闭心灵的窗户了。恰恰相反，高效的真正秘密在于倾听身体的声音。饿了就吃，困了就睡，累了就休息，做有趣的事情。这看起来如此简单，没有任何花哨的言语，也不需要坚强的意志力，更不像那些人生导师的忠告。听从内心看起来就像常识，但社会的羁绊使得我们都误入歧途。如果你真的希望变得高效，很简单，是时候转身了。
转载自夜深寂
Friday, November 23, 2012
Google呼吁开放网络
联合国旗下的国际电信联盟（ITU）将于12月在迪拜举办会议，商讨对于全球通信协议的修改。俄罗斯提议修改规则，让各国政府可以直接监视人民的上网行为，目前已有巴西、印度等国支持俄罗斯的提案。做为国际互联网服务的巨头，Google决定做出反击。
Google建立了一个名为Take Action的签名网站，呼吁全世界公民一同捍卫互联网的言论自由。
Google在网站上声称“国际电信联盟 （ITU） 准备将世界各地的监管机构聚到一起，重新协商一份有数十年历史的通信协议。
某些提案一旦获得通过，政府将获得对合法言论进行审核的权利，甚至政府还将有权切断互联网接入。还有其他一些提案要求诸如 YouTube、Facebook 和 Skype 等服务必须支付新的服务费才能跨境提供服务。这会限制信息访问（尤其是在新兴市场中）。
只有政府在 ITU 才有发言权，而打造和使用网络的工程师、公司和普通大众没有投票权。ITU 的协议会议和提案均属机密信息。”
Google最后呼吁，“全世界的用户、专家以及公司或组织都发出了自己的心声，反对政府通过 ITU 管制互联网。自由开放的世界依赖于自由开放的互联网。政府不能单方面决定互联网的未来。全球使用互联网的几十亿人以及构建和维护互联网的专家也应该有发言权。”
签名网站地址请点击这里，由于签名使用的是appspot服务，因此中国用户需要代理才能成功签名。宣传视频如下。
Thursday, October 11, 2012
转载：也谈大公司病4——大公司中的反模式
序
多数大公司大了后都不可避免会遇到大公司病，机构臃肿，行动缓慢，协调困难，思维僵化。为此，大公司采取了各种各样的做法，建设企业文化，调整组织机构，更换领导人，加强流程规范，建立特区，建立快捷通道，引入敏捷方法。这些措施往往都能取得一定时间的效果，却很难与整个公司抗衡，随着时间流逝，大公司病还在蔓延。
为什么会这样？是解决措施有问题？还是管理能力不足？还是没有找到真正的问题？
下面对大公司病的一些另类思考，试图向真正问题迈进一步，“大公司中的反模式”是其中第四篇。
正文
整个系列应该叫《理解大公司病》，不理解大公司病，如何能够治病。这是第四篇，在前面三篇“正确是最大的错误”、“减少错误不等于增加成功”、“治大国不是烹小鲜”中，从一些大家平时不甚关注的角度向大家讲述了大公司病的部分理解。本文将对上三篇进行一些总结。
正确、安全、简单 vs. 成功、创新、复杂
正确、安全、简单是存在于每个人心中的渴望。公司的本质还是由人组成的，人和人与人之间的关系构成了公司的基石，所以源于个人的这些渴望在不自觉地影响着人们的行为，最终体现到公司行为中。在大公司，尤其如此。即使在大公司中，你依然会听到人们对缺乏安全感，不知道什么是正确，太复杂不够简单等种种抱怨，这正是力量的表现。
成功、创新、复杂是真实世界对企业的要求。公司是一个盈利性的组织，成功是公司追求的，因为不成功则成仁。创新是公司持续成功的保障，公司必须持续满足客户的需求。而复杂是公司面临的现实情况，在互联网时代，公司服务的人群快速扩大，市场竞争越发激烈，公司生存的环境越来越复杂。公司，尤其是大公司需要在这复杂的环境中不断创新以取得持续的成功。
当正确、安全、简单在大公司碰到了成功、创新与复杂，会发生些什么？正确、安全、简单代表着公司向内的力量，它们引导着公司看自己，关注公司内部。成功、创新和复杂是外部环境要求，是外在的驱动力。如果两者不能匹配上，会出现各种怪现象。当然，100%匹配几乎不可能。
下面，就以大公司中几个常见话题作为示例进行简单讨论。分工和绩效两个话题因篇幅限制，讨论不深刻，未来可能单独成篇。
反模式1：分工不应该是扯皮的基点，逃避责任的港湾
大公司强调的分工会逐渐演变成“圈地运动”。分工在传统意义上是通过分工加强专业能力，降低人员培养成本，提升整体工作效率，最终有效提升公司的成功、创新，帮助公司更有效的应对复杂环境。而在大公司，分工的主要目的却是为了划分职责地盘，不能有任何模糊，因为只有这样，工作中谁该做什么才是简单清晰的，谁该承担什么责任是清晰的，人们才知道什么是正确。主导分工的管理者觉得正确、安全、简单，接受分工的员工也这么感觉。然而，分工与成功、创新、复杂的关系越来越弱。
“圈地运动”式的分工往往成为扯皮的基点。类似的场景经常出现，两个农夫各自站在自己的田里骂对方的田没种好，说对方没有证据证明自己的田没种好。一个例子可以参看王建硕博客《写代码这件事》http://www.huxiu.com/article/3267/1.html?odby=agree。
“圈地运动”式的分工往往成为逃避责任的港湾。还有一种情况，在所有分工都明确的情况下，产品依然失败了，是谁的责任？要不是都没有责任，因为每个人都做好了自己分工内的工作，找不出做错的证据，最终公司承担；要不是大家承担责任，每个人都有错，才导致了错误的发生，最终法不责众。
反模式2：绩效KPI应该是跑道而不是终点
绩效评估是大多数大公司都有的制度，而这项制度在大多数大公司都实施的不尽如人意。其本意是通过绩效评估，统一组织发展方向，传递组织目标，保持组织活力，帮助组织在复杂环境中成功与创新。然而在实际过程中，因为成本原因、因为沟通障碍、因为工作复杂度增加，绩效评估的难度不断上升。因为各种原因，管理者会采用简单的方式来进行绩效评估。从而导致如下结果：
绩效评估最终促成KPI导向。绩效评估极大的破坏了员工的安全感，尤其是在有末位淘汰的情况下。绩效评估清晰向员工指明什么是正确的。只做KPI上规定的事是最简单的。从而为了正确、安全、简单，员工变成了KPI导向，唯KPI是从，不在KPI上的一概不做，在KPI上的积极做好。
绩效评估最终促成老板导向。绩效评估可能成为老板显示威严的工具。它用简单的方式帮助老板巩固了安全感，清晰阐释了老板需要的正确。员工为了自身的正确、安全、简单，唯老板之命是从。
KPI导向、老板导向极大制约了公司的成功、创新，阻碍公司灵活应对复杂环境。对于员工来说，正确、安全、简单的创新是在是太难了，一个人在对抗一个体系。在有些公司，情况甚至发展到阻碍公司发展的程度。
其他反模式
流程制度能防止错误，也能阻碍成功。流程制度是好的，仅在他们能够帮助公司更加成功这一前提下。因为分工过细，每个人都站在自己的田里看问题，为了保证自身的正确、安全和简单那，大公司中的流程制度如果不经刻意控制的话会源源不断的增加。然而，这与公司的成功、创新、应对复杂很可能存在一定矛盾，降低了整体运行效率，甚至会出现内部分工中的矛盾冲突。
Smart目标让我们捡了芝麻丢了西瓜。管理学课程告诉我们，目标要Smart，但对于知识密集型产业例如软件研发而言，Smart目标不是个好主意。符合Smart目标能让管理者感到正确、安全和简单，但员工则会用另一种方式让Smart目标不能达到效果，例如单元测试覆盖率。单元测试是软件研发中的流行实践，80%的单元测试覆盖率显然是Smart目标，制订此目标的目的是提升研发团队的软件研发能力，保证软件质量。然而，提升单元测试覆盖率却不去提升软件研发能力是更简单的选择，员工可以用自动生成单元测试方法的方式，他们总能达成管理者规定的Smart目标，却让管理者的期望变为流水。
尾声
国庆大假几天，终于写完了近期关注的“理解大公司病”话题。后续的话题还很多，如复杂系统、敏捷、管理实践、软件研发等等。如同乔布斯所说，大公司病、复杂系统、管理实践、敏捷、软件研发这些都是点，我们需要不断学习回顾以让这些点最终都汇聚成线。希望在不久的将来，能够把串起的线呈现给大家。
配合正确、安全、简单vs.成功、创新、复杂，可以设计出一系列的小工具来检查公司对内力量与对外力量间的协调程度，还可以进行针对性的一些改进。读完了，你有什么收获呢？
参考
再次推荐《BBC系列：神秘的混沌理论》http://v.youku.com/vshow/idXMTcyNjE2MzMy.html，理解复杂系统，理解简单与复杂的关系，非常重要。
我有另一系列文章讲述了分工在软件研发中不再有效，《债思维——软件研发新视角》http://www.ituring.com.cn/article/1836。
转载：也谈大公司病3——治大国不是烹小鲜
序
多数大公司大了后都不可避免会遇到大公司病，机构臃肿，行动缓慢，协调困难，思维僵化。为此，大公司采取了各种各样的做法，建设企业文化，调整组织机构，更换领导人，加强流程规范，建立特区，建立快捷通道，引入敏捷方法。这些措施往往都能取得一定时间的效果，却很难与整个公司抗衡，随着时间流逝，大公司病还在蔓延。
为什么会这样？是解决措施有问题？还是管理能力不足？还是没有找到真正的问题？
下面对大公司病的一些另类思考，试图向真正问题迈进一步，“治大国不是烹小鲜”是其中第三篇。
正文
“治大国如烹小鲜”是《老子》中的一句话，后世有多种解读。在网上搜索一下，你会感叹中文的博大精深。在此处，“治大国不是烹小鲜”取其大小、简单复杂用于对比，意思是治理大公司是复杂的，不像小公司那样简单。在大公司中，简单和复杂有什么关系？
大公司喜欢简单的解决方案
当产品有质量问题的时候，怎么办？创业公司的解决方案可能是全民质量反思，国外的方式可能是请顾问，而国内的大公司会如何应对？答案很简单，大公司大多会选择一个很简单的解决方案：增加质量经理岗位。这一选择有很多重要的作用： 1. 向大家宣布，其实我们很重视质量； 2. 告诉大家，不是我们不努力，只是在质量上不够专业； 3. 告诉领导，我们已经有了持续的解决方案，有专门的岗位来解决质量问题，请放心。小小的一个选择，既解决了问题，满足了方方面面的愿望；又摆脱了责任（不犯错），让自己从此不再为质量问题头疼，多么简单漂亮的解决方案。
假如你就是这位新上任的质量经理，你会怎么做？也许你想成为质量教练，提升团队的质量意识；也许你想推动质量实践，提升团队的质量能力。但别忘了，你的岗位之所以存在，是为了质量问题负责，不是为质量意识或能力负责。所以，对你来说，不犯错的简单的解决方案应该是，设定质量检查点并进行检查，分析质量问题并给出质量报告。
有了质量经理，还有质量问题怎么办？我们可以搞质量培训，可以选质量标兵，可以加强质量过程管理，让大家看到我们在质量上的努力。
如果还有质量问题怎么办？我们已经做了所有我们能做的，应用了所有简单的解决方案。看来不是我们不努力，只怪敌人太强大啊。
前一段时间，微博上有一个有意思的问题：What’s the value of quality manager? http://weibo.com/1408827293/yoBRIuLz8里面的讨论有点意思。 与此类似，于是我们有了项目经理，有了架构师，有了需求分析师，……。到最后，公司一个开发人员3天就能完成的工作，就由专业项目经理1名，架构师1名，需求分析师1名，开发人员1名，测试人员1名，前端开发1名的专业团队完成，为这个团队服务的有5名经理。
流程制度也是一个典型。因为流程制度是所谓可重复的、可靠的，这满足了公司管理者的愿望，同时，随着分工越发复杂，人们需要更简单的解决方案，所以流程制度是简单同时又面面俱到方案的一个代表。公司的流程每天都在增加，可能原因是因为我们又发明了一个新岗位，这个新岗位需要新的流程；也可能是我们出现了某个错误，为避免错误再度发生，我们又发明了新流程；也可能是我们想进行管理改进，为此发明了新流程。
同样简单的东西放到一起变成了难以想象的复杂
软件是由一行行代码组成的，但是并不表示每一行代码都写好了，这就是个好软件。单行代码考虑更多的是语法，而软件在代码之上衍生出了架构特性，需要设计。流程制度由一系列流程制度组成，但不表示详尽的、全面的流程制度就是好的流程制度，单个流程制度考虑的是必要性，而放到一起的流程制度有了效率、适用范围等新特性需要考虑。
从上面的质量问题解决到新的流程制度可以看出，对于单个问题，寻找一个简单而又面面俱到的解决方案其实很容易，然而简单绝对不是1+1=2。当这些简单的事务放到一起，会衍生出很多需要考虑的新特性。然而，我们对此的解决办法却是？ 第一种视而不见。目前一切良好，这让我想起了源自微博的一个笑话“目前一切完好”http://weibo.com/1812458977/yDP33cBFN。 某人从100层高的楼上掉下，路过第99层的时候，楼里的人说“目前一切完好”。第98直到第2层的人也都发出同样声音，结果是这个人在每一层的人都知道结果的情况下，在一次次“目前一切完好”的呼声中————————死了。笑话里没错，从第99层到第2层，的确一切完好。
第二种分而治之。“请告诉我哪个流程是不合理的？哪个分工是有问题的？哪个会议是不必要的？哪个报告是不需要的？我们可以改变它、取消它。”这是经常得到的答案。嗯，经过梳理，我们废弃了某些流程，对分工职责也进行了清理。但是，绝大部分流程、分工都依然保留不变，因为它们可以证明自己是正确的、必要的。分而治之是很好的策略，但它必须要建立在对问题的完整理解之上啊，这种分而治之，受教了。
第三种简单应对。“公司近期发现了会议太多，工作效率明显下降的情况，请各部门注意提升工作效率。”领导如是说。于是，无会日、站立会议等简单有效的工作方式被发明出来，并进行推广。
然而，关于这些简单和复杂，却很少有针对性的学习和辅导。
当公司有很多项目的时候，应该如何管理多项目带来的新特性？新特性管理与以前的管理如何有机结合？投资组合管理和项目群管理对很多公司而言还是新名词。 当公司搭建了一个技术平台，应该如果管理技术平台由多个系统组成带来的新特性？新特性管理与以前的管理如何有机结合？还是分成一个个系统来管理。
人们因为胜任当前的岗位被提拔，却很少有针对下一岗位的针对性辅导，他如何面对新的简单与复杂？成为软件工程师，大公司都提供了很多培训，而成为一个管理者，公司提供了哪些培训？彼得定律：在公司中人总是倾向于被提拔到不胜任的位置。
KPI设置是否是对上一级目标的简单分解？上级的KPI是否下级KPI的简单堆砌？KPI如何分解现在依然是个摆在各公司案头的难题。
尾声
“治大国不是烹小鲜”。大公司是简单的，也是复杂的，仅仅是大就带来了很多额外的问题。深入理解复杂性，将有助于理解大公司病。
参考
要想理解简单与复杂的关系，推荐《BBC系列：神秘的混沌理论》http://v.youku.com/vshow/idXMTcyNjE2MzMy.html
搜索“治大国如烹小鲜”，从结果中你能体会到中国文化的博大精深。
转载：也谈大公司病2——减少错误不等于增加成功
序
多数大公司大了后都不可避免会遇到大公司病，机构臃肿，行动缓慢，协调困难，思维僵化。为此，大公司采取了各种各样的做法，建设企业文化，调整组织机构，更换领导人，加强流程规范，建立特区，建立快捷通道，引入敏捷方法。这些措施往往都能取得一定时间的效果，却很难与整个公司抗衡，随着时间流逝，大公司病还在蔓延。
为什么会这样？是解决措施有问题？还是管理能力不足？还是没有找到真正的问题？
下面对大公司病的一些另类思考，试图向真正问题迈进一步，“减少错误不等于增加成功”是其中第二篇。
正文
稳重是大公司的特点，安全的成功是大公司的追求，不断减少错误是大公司的一条行事准则。你可以做不成事，但是千万别犯错。大公司这种减少错误的倾向从何而来？是大公司病的一种吗？会影响大公司的成功吗？
对于产品而言，减少错误不等于增加成功。
在产品选型上，大公司力求减少错误。大公司有充足的财力人力，会投入大量的成本进行产品论证和市场调研。与此同时，还得与公司的已有产品，尤其是现金牛产品划清界限。为保证进入足够大的市场，为保证不与公司自身产品自相残杀，为证明本产品的重要性超过其他产品，n论PPT的论证和产品PK是不可少的。直到产品方向得到市场论证或高层一致，方才放行，既花费了巨量的成本，又消耗了相当的时间。
进入产品研发阶段，研发团队力求减少错误，此处以软件研发为例。因为不敢犯错，研发团队会力争力求一次完成，瀑布模型成为必然选择，因为瀑布模型是错误最少的模型。然而，研发团队对产品认识不够深刻，一次完成的风险太大，一定会犯错，怎么办？研发团队会争取把错误变成别人的错误，为此不惜吹毛求疵。曾多次参加这样的需求评审会，开发、测试人员围绕着产品的设计细节不断追问需求人员，要求需求人员解答所有的需求细节，需求人员也从来没有做过这个产品，双方对着需求文档纸上谈兵式的纠缠细节。为了一次考虑清楚与相关系统的关系，设计讨论、评审也不能缺少。需求评审、设计评审等各种评审、讨论让软件研发变成会海。到了编码阶段，要求不高，没错就行，同时时间也不足，匆匆完成。而测试时间则会不断增长，因为产品宁可不上线，也不能有很多错误，哪怕是小错误也不行。
每个产品研发的参与者都致力于减少错误，每个人都很努力，都没错，这能帮助产品成功吗？
- 公司在选型和研发上都有巨大投入，一旦没有大产出，公司怎么处理？
- 选型和研发的效率低下，产品可能错失时机？
- 前期产品论证时和后期瀑布研发时对产品进行了从大方向到细节的纸上谈兵，这种纸上谈兵完全有可能在不断强化错误的方向，谁敢承认这些错误，谁来为这些大错买单？
- 因为时间被前期的其他事务占据，导致时间不足，从而对设计和代码质量降低了要求，从而导致产品投向市场后难以快速演进，响应市场变化缓慢，怎么办？
- 在整个过程中，缺少来自真正用户的反馈，团队也缺乏学习，怎么可能推出市场真正满意的产品？
对于管理而言，减少错误也不等于增加成功。
对于管理而言，有一点我一直没搞清楚，管理是为了成功还是为了安全？很多人可能都认为管理是为了可重复的成功，那么是可重复重要呢还是成功重要？对大公司，安全、可重复、少犯错可能更重要一些，毕竟“稳定压倒一切”嘛。
流程制度是减少错误的典范，因为不遵守流程是有错的，而流程多了无所谓。流程制度是典型减少错误的工具，与成功关系不大。在某公司，基本上没有人知道项目中有多少个流程。这不仅是因为流程繁多，还因为不断有新流程被发明出来，旧流程版本被更新。为什么人们会热衷于发明新流程？表面原因很多，例如提升服务质量，工作规范化等等。但除了部分工作必须的流程外，其他流程被发明的根本原因在于
- 责任界定，出了问题时流程可以证明问题是别人的问题，我没错；
- 防范错误的重复出现，因为曾经出现过重大风险，所有我们要增加审核；
- 防范坏人，留下记录。嗯，最后一句防1%的坏人，把99%的好人也防住啦。
会议占据了大量的时间，因为不开会是有错的，而“必要”的会议是没错的。为了减少错误，人们利用会议相互试探、扯皮，把决策权向上推，找人共同担责，等等理由不一而足。一个有一个的会议就此被发明出来，每一个会议都非常“必要”，因为一定有足够的理由证明其必要性。劣币驱除良币，会议的盛行导致会议综合症，部分必要的会议受到抵触，并不能取得预期的效果。
报告在大公司是如此盛行，因为不做报告是有错的，而多做报告是没错的。因此按照时间维度的日报、周报、月报，按照工作类型的项目、部门、业务、财务，各种报告层出不穷。虽然并非所有的报告都是坏的，但放到一起，报告繁多显然是大公司一绝。同时有一些糟糕的例子，例如软件研发中的日报。至今为止，大多数软件公司开发人员依然要填日报，原因是什么呢？在某会议上有位演讲者是这么讲的。“虽然大家都知道日报与成功没啥关系，但是这是当前唯一有效的选择。”也就是说，这是不犯错的选择。
流程、会议、报告是管理中减少错误的典型案例。很难说某个流程、某个会议、某个报告是不必要的，没有意义的，但是为了减少错误，肆意的增加流程、会议、报告后，这就成为了公司不能承受之重，不仅降低公司运行的效率，甚至影响正常工作的开展。
对于个人而言，减少错误同样不等于增加成功。
有个小故事讲得很好。一天，需求分析师向公司技术牛人提出了一个需求，牛人看过后有点不高兴的问道：“你觉得这个需求有价值吗？”需求分析师诚恳的回答：“没有价值，但是我要写周报啊。”牛人听后，沉思了一会说：“好，我帮你做，我也要写周报啊。”需求分析师和牛人都不想犯错，因为在大公司有个最严重的错误，工作量不饱和。一旦工作量不饱和，所有人都能看见，而实际工作干了什么，却不一定有人清楚。
有一种方式的减少错误，就是老板导向。因为不能犯错，揣测上意、溜须拍马在大公司的某些地方开始盛行，抢功、挣表现、求亮点成为必备功课。听说在某公司，几个部门管理者相互安插内奸，目的只是为了比其他人领先几分钟发项目战报。这对部门管理者非常重要，是否实干并不重要，在老板面前增加成功、减少错误显然是更加关键。
还有一种方式的减少错误，KPI导向。每到KPI评定的时候，都会拿出KPI，这里那里有错。曾经出现一种情况，某部门的测试团队有一个月停止工作，全员编写无人使用的自动化测试，因为团队每个人的KPI中都有自动化测试脚本覆盖率要求。
大公司的螺丝钉精神也与减少错误相关，因为甘当螺丝钉最安全。大公司有很多优秀人才，随着时间变迁，他们会成为优秀的螺丝钉，在不犯错的条件下继续寻求成功。
尾声
综上所述，大公司中有很多行为是以错误-惩罚的形式驱动的（套用句流行语，看起来大公司的负能量好足啊。），减少错误作为一种本能被不断放大，而且大多数人难以认识到它的危害。当所有减少错误的倾向走到一起，会带来整体工作效率的急剧降低，会议冗长、报告繁多、流程复杂、分工增加等大公司病征仅仅是其表象而已。
最后用一个科学实验“大猩猩再也不敢犯错了”来结束。把5只大猩猩关进笼子里，在笼子的左边放上香蕉。哪一只大猩猩去拿香蕉，就暴打5只大猩猩。后来不用你去暴打，哪一只大猩猩去拿香蕉，另外4只就会暴打它。这时，往笼子里再放一只大猩猩，新来的大猩猩想去拿香蕉，另外几只大猩猩会用暴打让它学会别犯错。再往后，以此类推，从此大猩猩们养成了不吃香蕉的文化。据说，后来不知情的大猩猩打其他大猩猩打得最狠。
参考
IBM：删繁就简，衰落巨人重振雄风 http://money.163.com/10/0426/08/656DQP5S00253G87.html
转载：也谈大公司病1——正确是最大的错误
序
多数大公司大了后都不可避免会遇到大公司病，机构臃肿，行动缓慢，协调困难，思维僵化。为此，大公司采取了各种各样的做法，建设企业文化，调整组织机构，更换领导人，加强流程规范，建立特区，建立快捷通道，引入敏捷方法。这些措施往往都能取得一定时间的效果，却很难与整个公司抗衡，随着时间流逝，大公司病还在蔓延。 为什么会这样？是解决措施有问题？还是管理能力不足？还是没有找到真正的问题？ 下面对大公司病的一些另类思考，试图向真正问题迈进一步，“正确是最大的错误”是其中第一篇。
正文
“做正确的事比正确的做事更重要。”另一种说法是“做对的事情远比把事情做对更重要。”这句话翻译自一句英文：“It’s more important to do the right things than to do things right.”这句话是在是太正确了，不少人常把它挂在嘴边。然而，在大公司中，这句话却带来了太多的问题呢。
首先，大公司中存在太多的正确。
对于小公司而言，能够生存、能够过得更好就是正确。而对大公司而言，正确却并非那么显而易见。常见的有：
- 文化与价值观正确：大公司大多有自己推崇的文化和价值观，文化建设往往也是公司非常重视的一点；
- 流程制度规范正确：公司大了，当然要更加规范化，流程制度规范纷纷出台；3. 分工正确：机构岗位划分更细了，人人都要按照分工来做事；
- 绩效正确：要用绩效给团队指引方向，绩效管理必不可少；
- Smart目标正确：目标不仅要有，还必须Smart，即使Smart到错误的方向，不Smart也不显专业；
- 老板正确：目标层层分解，绩效归老板管理，所以老板才是最正确的。当然，还有战略、产品、业务价值等等，各有各的正确。
在大公司中，正确在逐渐变异。当公司倡导的n种正确出现冲突，哪一种更正确？正确们在PK，通常PK会剩下三大正确，他们分别是
- 老板正确：老板永远是正确的，如有疑问请参照前一句，从而事事请教，溜须拍马，专注执行；
- 自己正确：为了证明自己是正确的，价值观、老板、流程、分工等等都可以成为工具，最大化利用规则，相互攻击职责不在话下；
- 集体正确：集体的决定一定是正确的，如果集体不正确我也是正确的，文山会海自此诞生。
其次，追求正确本身就是错误。
做正确的事比正确的做事更重要，本身是错误的简化。做了不正确的事，那就是错误的，这是简单的二分法推定。这种适用于书本教学的童话却往往出现在现实生活中。
评审中某位同学很积极的提出一些细枝末节的问题，并且非常执着的要求必须得到解决，经常导致会议延时，有时将项目组导向错误方向。“项目组，这位同学提这些问题有帮助吗？”“没太大帮助。”“他这么做为什么大家都不说呢？”“这符合公司规定啊，而且不这么做，怎么证明他的价值观很好呢？怎么证明他的工作做到位了呢？”“但是工作效率的损失呢？”“这个规则里面没有，我们的规则是不能遗漏任何问题。”
公司近期有一个创新型的大项目。某人提出建议：“能不能减少低效的需求评审，改用其他办法？”得到的回答是：“嗯，你的建议很好。但是这个项目很重要，我们必须遵循公司所有的规定，否则就算做好了，我们怎么能证明我们做好了呢？”
公司基本每天都有新流程被发明出来，新的流程制度规范越来越多，逐渐成为了巨大的束缚。某项目要紧急发布。“你走的流程不对。”“为什么？”“因为你没有遵循最新的流程。”“流程在哪里？我怎么不知道。”“这是地址，先去学习一下。”“已经按流程提交了。”紧急发布后，“为什么我遵守了流程还是有问题？”“哦，我重新整了一下，已经好了。”“无语！！！！！！”
开发人员给某产品提出建议。得到的第一反馈是“你的建议很好”。然后隔天某主管过来暗示，产品是PD的工作，千万别越界。
最后，正确延误了学习创新。
正确延误了学习，长期看带来能力降低。正确的事情不需要学习思考，只需要做，这就是执行力。曾听到一句话，“这事领导都批准了，你还质疑什么业务价值。”逐渐演变成领导思考，下属执行；领导决定什么是正确的事，却发现下属执行常能力不足。别说犯错，有时连思考的机会都不给，让听得到炮火的人决策，就这样变成了一句空话。听得到炮火的人没锻炼到决策能力，决策的人当然也不放心。当下属成为领导，当干活的人突然变成需要做决定的人，他们如何具备做决定所需的能力？长期以往，公司的中层管理能力自然呈下降趋势。
正确延误了创新，阻碍了变革。在大公司中大量存在两种人，一种是躲在各种正确后面，得过且过；另一种是利用各种正确，打击他人，凸显自己。大量失败的尝试是创新的基础，而很多尝试都会打破某些限制，带来变革。结果第一种人不会跟随，因为不正确就错了。更可怕的是第二种人，让尝试的努力受到各种打击。当然，很多人开始都不这样，但是在公司的环境中他们逐步变成第一第二种人，只有正确才能生存。
尾声
“正确”是否真是一个问题？公司有清晰的标准判断吗？谁在维护、破坏正确？你和你身边的同事如何看待正确？你能举出多少与正确相关的案例？ 你认为什么是真正的正确？怎么让其他人知晓并执行？你有什么解决方案没有呢？
参考
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